近年来，航运国企的表现可谓惨淡，面临着退市、重组和合并等多重挑战。中远与中海的合并尚未见实质性进展，而中外运长航与招商局的合并传闻再次引发关注。那么，这些合并的战略意图究竟是什么呢？合并能否真正产生 1+1大于2 的效用？对此我们需深入探讨。
在计划经济时代，航运国企的使命明确，即高效、低成本地完成国家的运输任务。根据不同的交通模式，中远专注于进出口运输，海运局负责沿海运输，而长航局则主攻长江航运。因此，航运国企的目标是为了国家服务，而非追求自身的市场竞争力。
随着改革开放的深入，航运国企也逐步融入市场经济。然而，航运市场在上世纪80年代的长周期上升中，国企因家国背景和资金支持顺势而起。然而，如果将这样的幸运视为常态，那么一旦市场进入下行周期，未能调整策略的国企将难逃失败的命运。著名的航运家族企业之所以能够屹立百年，重要原因在于它们能迅速应对市场变化、调整船舶资产。
与之形成对比的是，航运国企的领导人任期短暂，往往急于追求任内的业绩，这在长周期特征明显的航运市场尤为明显。无论是在市场高涨还是低迷期，它们都需考虑短期回报，这使得航运国企的经营策略更多依赖运气，而非理性的市场判断。
行业实践表明，船东在长周期下行期需果断进行资金与结构的调整，以应对市场的变化。但是，国企的资产重组需经过繁复的审批程序，这使其难以迅速反馈市场需求。例如，某欧洲船东在市场下挫之前选择出售所有船舶，而本国的一家国有银行却认为这样的角色无法被评级，受制于国企的体制。
航运国企也受到诸多政策限制，无法广泛经营跨界业务，缺乏应对市场波动的措施。此外，其在诸如船舶注册、融资方式等方面均受到限定，令其无法有效追求利润最大化。这种体制下，如何改变、合并，似乎都难以奏效。
常有人拿其他国企的辉煌成就与航运国企相比，然而很多国有企业的成功往往源于行业的垄断性。以港口国企为例，几乎都赚得盆满钵满，反观航运国企在竞争中沦为劣势。市场的竞争强度加大，需要航运企业以更开放的姿态迎接挑战，唯有适者生存。
在经历多次衰退后，航运国企寄希望于"国货国运"来寻求转机，但若这一策略没有清晰的市场定价依据，可能反而会加重亏损。如果国家要求按照市场标准为国货定价，航运国企就可能陷入被动。因此，在市场经济中定位不明的航运国企面临的困境日益严重。
要想打破这种困局，航运国企必须明确自身的核心任务，减少无效的市场竞争。建议航运国企在维持国家船队的前提下，重新定义使命，以最低营运成本及最高效率完成国家重要战略物资的海运任务。此时，航运国企可退出与战略物资无关的业务，专注于国家需求；其所赚取的收入也应以国家支付的管理费用为上限，进而转型为经纪人和技术管理方，并适时出租船舶来更有效地利用资源。只有如此，航运国企才能在瞬息万变的国际市场中占有一席之地。
