跨境电商的蓬勃发展，如同高速列车呼啸而来，吸引着各路资本竞相涌入。然而，看似诱人的赛道，实则暗藏着诸多挑战。对于那些试图通过并购快速切入跨境电商物流领域的大型企业而言，如何才能避免"水土不服"，找到真正能够优势互补、实现共赢的"联姻"对象？并购，真的是进入跨境电商物流的最佳路径吗？
一、跨境电商物流：看似蓝海，实则暗礁重重
跨境电商物流行业前景广阔，吸引着众多上市企业纷纷入局。然而，在实际运营中，企业往往会发现，理想与现实之间存在着巨大的鸿沟。在产品运营和市场拓展方面，企业会面临诸多意想不到的难题。
例如，许多企业原本专注于B2B业务，其团队在面对全新的B2C业务模式时，往往难以适应。这种"水土不服"的现象，在行业内十分普遍。究其根本，是企业业务模式融合的问题。
传统的FOB模式运输，岗位设置相对简单，主要包括客服、销售、关务、财务等。这些岗位主要负责对接海外货代、报关行、船公司，并将货物舱位时效信息及时反馈给客户。这种模式无需企业搭建复杂的组织架构和管理协同体系，对信息系统的智能化要求也较低。
然而，跨境电商物流企业需要的却是复合型人才。传统货代企业团队成员的知识面往往较为零散和单一。例如，主营空运业务的团队可能只熟悉与企业有签约合作的航空公司的航线、价格、机型等，对全国多个机场乃至海外核心机场的运力、航班、航司等渠道资源了解甚少，对海外关务、税务、尾程派送等知识也较为匮乏。
如何依托中国内地以及港澳台的核心枢纽资源，结合客户的实际需求以及目的港的清关政策，为客户匹配最优的航班、时刻、口岸、通关等资源，这背后需要大量的经验积累。因此，跨境电商物流企业对产品运营型人才的需求十分迫切。
此外，一些主营空海运代理业务的大型企业，在开展跨境电商物流业务时，往往对信息化、系统化的运用不够重视。搭建系统需要投入大量的时间和金钱，因此许多企业在初期并不愿意投入过多精力。然而，忽视信息化系统的价值，会导致运营效率低下、信息反馈不及时、客户满意度降低、内部协同运营管理难度加大。
二、并购：能否实现1+1>2的协同效应？
大型企业在通过收购跨境电商物流企业拓展业务之前，务必深入调查收购标的企业的具体业务类型，以及其与自身资源的协同和匹配程度。这一点至关重要。
事实上，物流领域上游以及头部企业收购跨境电商物流企业，往往能够产生巨大的赋能作用。以下通过几个案例进行分析：
如果一家主营空运业务的企业，收购了一家小包专线企业，那么对于上市企业而言，小包专线企业可以为其提供稳定的货源，企业可以利用这些货源，在原有的基础上进一步拓展航司航线运力资源。此外，企业之前可能更多涉及的是港到港的业务，并购专线企业后，便可以借此拓展门到门的业务，延伸自身的产业链条。
而对于小包专线企业而言，被收购后，可以获得优质的航空运力资源，并与航司保持更加稳定的合作关系。综合来看，这两种类型的企业结合，可以实现1+1>2的效果，产生协同效应。
如果一家企业本身是经营美线、欧线的传统海运大庄，团队规模上百人，经营了几十年，年营收达到数十亿级别，那么并购一家跨境电商物流企业，也能够实现优势互补和结合。例如，收购一家FBA物流企业，企业可以从原有的港到港拓展到FBA的仓到仓，而对FBA物流企业来说，也能从中获取到一些海运资源，包括船公司的柜子、固定的长期合约等。
如果一家企业主要经营物流资产管理，拥有大量的海外仓库资源，那么收购一家海外仓企业，也是一个1+1>2的资源互补优势协同案例。海外仓企业本身就需要大量的海外仓库场地资源，之前可能更多需要靠自身去海外租地建设仓库，而并购之后，企业可以对海外仓企业进行资源加持，海外仓企业也可以盘活现有企业的闲置基础设施资源。
因此，企业在寻找收购标的时，一定要注意，对方企业的业务能否和自身原有的业务产生较好的协同效应，达到1+1>2的效果。只有这样，企业进行并购才是有意义的。
三、并购：并非万能药，风险与机遇并存
并购并非一蹴而就的灵丹妙药，除了关注协同效应，企业还需警惕并购过程中潜藏的风险。
受疫情影响，许多企业在近两年都获得了不错的利润，这也导致许多人对企业抱有较高的估值。然而，这种现象仅仅是疫情期间的一种赚钱效应，并不意味着企业本身具备持久的盈利能力。企业务必将时代的机遇与自身的实力区分开来，对企业的估值保持合理的预期和认知，切勿将疫情期间的盈利能力视为企业可持续发展的常态。
在跨境电商物流领域，许多企业都是草根创业出身。而进行并购项目的，往往是国企上市企业或大型跨国企业，这些企业的管理都非常规范。相比之下，许多跨境电商物流企业尚未实现完整的业务和财务规范，也不具备系统化的管理架构。因此，企业需要重视并思考，当融入一个规范的管理体系时，企业现有的团队能否很好地适应合规化、体系化的要求？
并购如同婚姻，需要双方共同经营。在"领证"之前，企业务必考虑清楚，并购之后，双方能否相互磨合，共同发展。否则，最终可能不欢而散。
四、并购前的"体检"：清晰认知，理性研判
无论是寻求并购标的的行业巨头，还是准备"傍大腿"的跨境物流企业，都必须对自身企业的核心资源、核心能力、核心价值有清晰的认知，并对潜在的合作伙伴进行充分的分析和研判，保持合理的预期。只有这样，才能在并购的道路上走得更稳、更远。
五、并购策略：量身定制，步步为营
并购策略并非千篇一律，企业需要根据自身的实际情况，制定量身定制的并购方案。在并购过程中，企业应采取循序渐进、步步为营的策略，避免盲目扩张和激进冒险。
六、并购后的风险管理：防微杜渐，确保成功
并购后的风险管理同样至关重要。企业应建立完善的风险管理体系，对并购后的企业进行持续的监控和评估，及时发现和解决潜在的风险。
总而言之，跨境电商物流领域的并购是一项复杂而充满挑战的战略决策。企业需要充分了解自身的优势和劣势，选择合适的并购标的，制定周密的并购计划，并加强并购后的风险管理。只有这样，才能在跨境电商物流的赛道上取得成功。